三、簡答題

　　(本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細閱讀答題要求。如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。本題型最高得分為35分。)

　　1.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分，最高得分為11分。)

　　秦川公司是一家研發(fā)、制造和銷售手機設備的上市公司。由于沒有掌握核心技術(shù)，秦川公司只能從外部購買手機芯片。經(jīng)測算，手機芯片占秦川公司手機生產(chǎn)成本的40%。秦川公司采購制度規(guī)定：每季度初，采購部經(jīng)理以定向集中采購方式采購本季度生產(chǎn)所需要的數(shù)量較大的手機芯片;驗收部門負責人對購進芯片的品種、規(guī)格和數(shù)量進行驗收，如果無誤，在開具驗收單后直接入庫。

　　秦川公司倉庫管理制度規(guī)定，倉庫保管員同時負責登記手機芯片、手機成品等存貨明細賬，以便對倉庫中的所有存貨項目的驗收、發(fā)、存進行永續(xù)記錄。當收到驗收部門送交的存貨和驗收單據(jù)后，倉庫保管員根據(jù)驗收單登記存貨明細賬。倉庫保管員根據(jù)車間材料員填寫的領(lǐng)料單和銷售人員填寫的銷貨單發(fā)出手機芯片和手機成品。倉庫保管員在空閑時間對存貨進行必要的實地盤點。

　　要求：

　　(1)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第7號——采購業(yè)務》“內(nèi)部控制要求與措施”，分析秦川公司在采購業(yè)務環(huán)節(jié)存在的內(nèi)部控制弱點，并提出改進建議。

　　(2)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第8號——資產(chǎn)管理》“內(nèi)部控制要求與措施”，分析秦川公司在存貨管理環(huán)節(jié)存在的內(nèi)部控制弱點，并提出改進建議。

　　【答案】

　　(1)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第7號——采購業(yè)務》，秦川公司在采購業(yè)務上存在以下內(nèi)部控制弱點：

　　1)采購部經(jīng)理每季度初，以定向集中采購方式采購手機芯片的做法存在內(nèi)部控制弱點。手機芯片采購屬于公司重要和技術(shù)性較強的采購業(yè)務，應當組織相關(guān)專家進行論證，實行集體決策和審批。

　　2)秦川公司缺乏采購申請制度，應當建立采購申請制度。秦川公司應依據(jù)購買物資或接受勞務的類型，確定歸口管理部門，授予相應的請購權(quán)，明確相關(guān)部門或人員的職責權(quán)限及相應的請購和審批程序。

　　3)秦川公司采購手機芯片沒有合理選擇采購方式。每季度手機芯片購買數(shù)量較大，應按大宗采購處理，采用招標方式來采購，合理確定招投標的范圍、標準、實施程序和評標規(guī)則。

　　4)采購的芯片到公司后的驗收環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制弱點。秦川公司的驗收部門應該對手機芯片的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量等相關(guān)內(nèi)容進行驗收，而且手機芯片技術(shù)性較強，且采購量較大，還應進行專業(yè)測試。

　　(2)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第8號——資產(chǎn)管理》，秦川公司在存貨管理環(huán)節(jié)存在以下內(nèi)部控制弱點：

　　1)保管員負責登記芯片、手機成品等存貨明細賬存在內(nèi)部控制弱點。存貨的保管和記賬職責未進行分離，存貨的保管和記賬屬于不相容職務，應該由不同的人來擔任保管和記賬職責。

　　2)倉庫保管員收到和領(lǐng)用存貨環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制弱點。倉庫保管員收到存貨時不填制入庫通知單，而且領(lǐng)取原材料未進行審批控制。存貨入庫應該建立入庫通知單制度，同時領(lǐng)用原材料應該有審批制度。

　　3)秦川公司的存貨盤點存在內(nèi)部控制弱點。倉庫保管員有空閑時間也會對存貨進行實地盤點的做法錯誤，公司應當建立存貨定期盤點制度，至少應每年年末開展盤點清算，結(jié)果應當形成書面報告。

　　2.(本小題8分。)

　　光瀾公司是C國一家二級民營電信運營商，專注于寬帶接入業(yè)務。

　　光瀾公司的供應商主要分為帶寬供應商和設備供應商。帶寬供應商主要是3家一級電信運營商，他們控制了絕大部分互聯(lián)網(wǎng)出口帶寬資源。光瀾公司與其他二級電信運營商一樣，只能從這3家一級運營商手中購買帶寬資源。設備供應商數(shù)量多、規(guī)模小，光瀾公司每年都可以選擇從不同供應商手中采購大量設備，在價格及付款方式等方面已達成很好的默契。光瀾公司客戶主要是中小企業(yè)，這些企業(yè)的資金實力有限，對光瀾公司產(chǎn)品的價格比較敏感，加之光瀾公司目前的產(chǎn)品比較單一，容易被競爭對手復制，因而使客戶具有較強的議價能力。

　　2013年，C國政府制定政策，將寬帶定位于重要的公共基礎設施;放寬了民間資本進入電信運營業(yè)的限制，以適應經(jīng)濟快速增長和互聯(lián)網(wǎng)普及率迅速提高的需求。面對十分廣闊的市場前景，許多投資者躍躍欲試，準備躋身于寬帶接入行業(yè)。尤其是3家一級運營商，手中積累了大量資金，打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”正在成為其戰(zhàn)略取向。一旦它們的業(yè)務延伸到寬帶接入領(lǐng)域，將很可能成為該領(lǐng)域的主導者。有的一級供應商還有可能一舉用更為先進的4G技術(shù)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的寬帶接入技術(shù)，從根本上改變行業(yè)競爭格局。這些一級運行商在直接介入寬帶業(yè)務之前，已經(jīng)利用其市場知名度和資金優(yōu)勢，調(diào)整市場開發(fā)策略，通過扶植眾多的代理商參與市場競爭。這些代理商雖然目前實力較弱，覆蓋區(qū)域較小，但價格靈活，服務的客戶比較集中，它們往往以價格為利器與光瀾公司展開競爭，其中個別代理商提供的產(chǎn)品價格已達到與光瀾公司產(chǎn)品價格持平甚至略低的水平。

　　要求：

　　(1)從宏觀環(huán)境角度簡要分析光瀾公司面臨的機會與威脅。

　　(2)從五種競爭力角度簡要分析光瀾公司面臨的機會與威脅。

　　【答案】

　　(1)從PEST角度分析光瀾公司面臨的機會：

　　1)政治法律因素。“政府制定政策，將寬帶定位于重要的公共基礎設施;放寬了民間資本進入電信運營業(yè)的限制”。

　　2)經(jīng)濟因素。“C國經(jīng)濟快速發(fā)展”。

　　3)社會和文化因素。“互聯(lián)網(wǎng)普及率迅速提高”。

　　從PEST角度分析光瀾公司面臨的威脅：

　　1)技術(shù)因素�！坝械囊患壒⿷踢�有可能一舉用更為先進的4G技術(shù)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的寬帶接入技術(shù)，從根本上改變行業(yè)競爭格局”。

　　(2)從五種競爭力角度分析光瀾公司面臨的威脅：

　　1)潛在進入者的威脅�！懊鎸κ謴V闊的市場前景，許多投資者躍躍欲試，準備躋身于寬帶接入行業(yè)。尤其是3家一級運營商，手中積累了大量資金，打造‘全產(chǎn)業(yè)鏈’正在成為其戰(zhàn)略取向。一旦它們的業(yè)務延伸到寬帶接入領(lǐng)域，將很可能成為該領(lǐng)域的主導者” 。

　　2)替代品威脅�！坝械囊患壒⿷踢�有可能一舉用更為先進的4G技術(shù)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的寬帶接入技術(shù)”。

　　3)購買者討價還價。“光瀾公司客戶主要是中小企業(yè)，這些企業(yè)的資金實力有限，對光瀾公司產(chǎn)品的價格較為敏感，加之光瀾公司目前的產(chǎn)品較為單一，且容易被競爭對手復制，因而使客戶具有較強的議價能力”。

　　4)供應商討價還價�！皫捁⿷讨饕�3家一級電信運營商，他們控制了絕大部分互聯(lián)網(wǎng)出口帶寬資源。光瀾公司與其他二級電信運營商一樣，只能從這3家一級運營商手中購買帶寬資源”。

　　5)現(xiàn)有競爭者間的抗衡。“這些代理商雖然目前實力較弱，覆蓋區(qū)域較小，但價格靈活，服務的客戶比較集中，它們往往以價格為利器與光瀾公司展開競爭，其中個別代理商提供的產(chǎn)品價格已達到與光瀾公司產(chǎn)品價格持平甚至略低的水平”。

　　從五種競爭力角度分析光瀾公司面臨的機會：

　　1)供應商討價還價�！霸O備供應商則數(shù)量多、規(guī)模小，光瀾公司每年都可以選擇從不同供應商手中采購大量設備，在價格及付款方式等方面已達成很好的默契”。

　　3.(本小題8分。)

　　福安公司為一家食品生產(chǎn)企業(yè)。2006年，福安公司擬擴大生產(chǎn)經(jīng)營范圍，投資于飲料行業(yè)。

　　福安公司管理層在對當時國內(nèi)飲料行業(yè)進行深入調(diào)研后發(fā)現(xiàn)：已有一批大中型飲料企業(yè)從事各類知名品牌的飲用水的生產(chǎn)和銷售。有關(guān)情況如下：(1)水清公司生產(chǎn)飲用水的歷史最長，其生產(chǎn)的礦泉水的市場綜合占有率多年名列行業(yè)前三;(2)藍寶公司實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略，早已形成瓶裝水、高檔玻璃瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料等幾大系列十幾種產(chǎn)品，全方位地進入飲料市場;(3)童樂公司從兒童營養(yǎng)液起步，已形成奶制品、水、茶、可樂、八寶粥5大戰(zhàn)略業(yè)務單元;(4)萬寶公司以長期經(jīng)營的多種飲料產(chǎn)品為基礎，近年來開發(fā)了新產(chǎn)品果蔬飲料，僅短短兩、三年時間，萬寶公司在果蔬飲料的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及市場占有率等方面，占據(jù)絕對優(yōu)勢;(5)K公司和B公司是兩大國際知名外資企業(yè)，其產(chǎn)品集中于碳酸飲料。它們資金雄厚，研發(fā)能力強，依靠龐大的銷售網(wǎng)絡和低成本的產(chǎn)量擴張，在飲料市場占據(jù)了最大的份額，在碳酸飲料市場的占有率超過80%。

　　通過對飲料市場的深入調(diào)研，福安公司對市場競爭格局有了清晰的把握。公司管理層認為，開發(fā)上述公司已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢地位的飲料產(chǎn)品市場，難度太大。公司管理層決定：著手開發(fā)當時國內(nèi)市場上尚屬空白的功能飲料，而且選擇高端市場，注重品質(zhì)和功能。這部分市場雖然目前市場需求量有限，但發(fā)展前景良好。2008年，福安公司生產(chǎn)的第一批功能性飲料下線試銷，受到消費者的廣泛認同。

　　要求：

　　(1)簡述戰(zhàn)略群組的內(nèi)涵，運用“產(chǎn)品多樣化程度”、“新產(chǎn)品程度”兩個戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“低”兩個檔次，對福安公司所調(diào)研的國內(nèi)飲料行業(yè)的企業(yè)進行戰(zhàn)略群組劃分。

　　(2)簡述戰(zhàn)略群組分析的主要作用，分析福安公司進入尚屬空白的功能飲料的依據(jù)。

　　【答案】

　　(1)一個戰(zhàn)略群組是指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團。運用“產(chǎn)品多樣化程度”、“新產(chǎn)品程度”兩個戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“低”兩個檔次，對福安公司所調(diào)研的國內(nèi)飲料行業(yè)的企業(yè)進行戰(zhàn)略群組劃分，可將飲料生產(chǎn)企業(yè)劃分為3個戰(zhàn)略群組：

　　1)產(chǎn)品多樣化程度高、新產(chǎn)品程度低的群組，包括童樂公司、藍寶公司。

　　2)產(chǎn)品多樣化程度低、新產(chǎn)品程度低的群組，包括水清公司、K公司、B公司。

　　3)產(chǎn)品多樣化程度高、新產(chǎn)品程度高的群組，包括萬寶公司。

　　(2)戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。

　　1)有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者。

　　2)有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”。

　　3)有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點。

　　4)可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。

　　福安公司通過對飲料市場戰(zhàn)略群組分析，了解了戰(zhàn)略群組間的競爭狀況和戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(或“對市場競爭格局有了清晰的把握�！�); 了解了各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”(或“開發(fā)上述公司已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢地位的飲料產(chǎn)品市場，難度太大�！�); 發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略機會(或“著手開發(fā)當時國內(nèi)市場上尚屬空白的功能飲料�！�)。

　　4.(本小題8分。)

　　綠安集團創(chuàng)建于上世紀90年代，專門從事化工原料貿(mào)易，化工原料主要來源于國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)。在綠安集團成立后的幾年內(nèi)，國內(nèi)民用化工產(chǎn)品的市場不斷擴大，對化工原料的需求日益增加，綠安集團的業(yè)務開展得紅紅火火，利潤持續(xù)增長。2000年開始，在董事長李先生的推動下，綠安集團實施第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：走“工貿(mào)結(jié)合”的道路，憑借綠安集團的貿(mào)易優(yōu)勢，尤其是多年積累的信息優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，把產(chǎn)業(yè)鏈延伸到工業(yè)實體領(lǐng)域，做出自己的產(chǎn)品，樹立自己的品牌，以適應未來市場趨勢和行業(yè)環(huán)境的變化。2002年，綠安集團成立了一家化纖企業(yè)，產(chǎn)品主要是地毯紗線，這種紗線是地毯紡織企業(yè)的主要原料。這家企業(yè)成立后不久就實現(xiàn)了盈利，以后幾年內(nèi)產(chǎn)銷量不斷增加，成為綠安集團新的利潤增長點。

　　2008年國際金融危機爆發(fā)，化工產(chǎn)品制造行業(yè)遭遇了嚴重的困難，由于需求增速放緩以及企業(yè)自主創(chuàng)新能力不足、同質(zhì)化競爭嚴重，行業(yè)的發(fā)展陷于停滯。綠安集團化纖企業(yè)的銷售量開始下降，難以實現(xiàn)當年的計劃目標。董事長李先生從中既看到了挑戰(zhàn)，也看到了機會，他又提出并組織實施了綠安集團的又一次戰(zhàn)略變革：將綠安集團的產(chǎn)業(yè)鏈進一步向下游延伸至終端產(chǎn)品——地毯行業(yè)。年底，綠安集團克服了變革阻力，投資新建了地毯生產(chǎn)企業(yè)。幾年來，隨著中國酒店業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展以及人們居住條件的改善，國內(nèi)地毯市場的潛力被逐漸開發(fā)出來，綠安集團的地毯生產(chǎn)企業(yè)也持續(xù)呈現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺的局面。

　　要求：

　　(1)簡要分析綠安集團所經(jīng)歷的兩次戰(zhàn)略變革的時機選擇、模式和類型。

　　(2)簡要分析綠安集團管理層應從哪些方面考慮克服第二次戰(zhàn)略變革阻力的策略。

　　(3)簡要分析綠安集團實施縱向一體化戰(zhàn)略所屬的類型及其主要優(yōu)點。

　　【答案】

　　(1)綠安集團第一次戰(zhàn)略變革是提前性變革;第二次戰(zhàn)略變革是反應性變革。

　　綠安集團第一次戰(zhàn)略變革模式屬于“計劃”，即管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是革命性的;第二次戰(zhàn)略變革模式屬于“迫使”，即管理層的作用是被動的，而變革的性質(zhì)是革命性的。

　　綠安集團第一次戰(zhàn)略變革的類型是產(chǎn)品和服務變革，指企業(yè)的產(chǎn)出的變革，包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進現(xiàn)有產(chǎn)品。“把產(chǎn)業(yè)鏈延伸到工業(yè)實體領(lǐng)域”，“成立了一家化纖企業(yè)，產(chǎn)品主要是地毯紗線”。第二次戰(zhàn)略變革的類型也是產(chǎn)品和服務變革，“綠安集團投資新建了自己的地毯生產(chǎn)企業(yè)”。

　　(2)綠安集團管理層在實施第二次戰(zhàn)略變革時應考慮變革的3個方面：

　　1)變革的節(jié)奏;

　　2)變革的管理方式;

　　3)變革的范圍。

　　(3)綠安集團從化工原料貿(mào)易延伸至地毯紗線生產(chǎn)，是前向一體化戰(zhàn)略，綠安集團從地毯紗線生產(chǎn)延伸至地毯生產(chǎn)，也是前向一體化戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應性和競爭力�！耙赃m應未來市場趨勢和行業(yè)環(huán)境的變化……以后幾年內(nèi)產(chǎn)銷量不斷增加，成為綠安集團新的利潤增長點”;“既看到了挑戰(zhàn)，也看到了機會……國內(nèi)地毯市場的潛力被逐漸開發(fā)出來，綠安集團的地毯企業(yè)也持續(xù)呈現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺的局面”。

　　四、綜合題

　　(本題共25分。)

　　本題資料包括： 資料一 資料二 資料三

　　資料(一)：

　　C國青亞公司成立于1986年，主營業(yè)務是向國內(nèi)外主要知名鋼琴廠家提供鋼琴的各種零部件。

　　鋼琴的核心部件是碼克，做工要求極為精細。2002年青亞公司開始自行研發(fā)碼克，公司創(chuàng)始人投入多年積蓄，并向親朋好友借款，累計籌資4000萬元，引進了世界最先進的五軸聯(lián)動CMC加工技術(shù)，同時開發(fā)了全套數(shù)控系統(tǒng)。由于大量的資金和人員投入，青亞公司實現(xiàn)了碼克的自主生產(chǎn)。在2003年舉辦的國際樂器展銷會上，青亞公司的碼克以優(yōu)良的性能和低于歐洲同類產(chǎn)品三分之二的價格受到世界頂尖鋼琴企業(yè)的關(guān)注。歐洲著名鋼琴制造商A公司因此向青亞公司購買了大批碼克，并提出采用OEM方式生產(chǎn)鋼琴整琴的合作意向。青亞公司承接訂單后，將碼克及配件、A公司的生產(chǎn)要求交給國內(nèi)一家鋼琴生產(chǎn)企業(yè)萬順公司生產(chǎn)鋼琴整琴。但萬順公司鋼琴整琴質(zhì)量達不到A公司的要求，于是青亞公司決定自己生產(chǎn)鋼琴整琴。

　　在鋼琴整琴生產(chǎn)之初，青亞公司確定了“高技術(shù)、高質(zhì)量、高起點”的經(jīng)營原則，直接與世界領(lǐng)先的設計和工藝接軌。2005年開始，青亞公司先后投資8500多萬元，從發(fā)達國家引進鋼琴專用數(shù)控加工設備16臺，組建了現(xiàn)代化的鋼琴生產(chǎn)線，采用標準化、系列化、正規(guī)化管理，最大限度地應用現(xiàn)代高新科技成果設計和制造鋼琴，并注重繼承和發(fā)展鋼琴的傳統(tǒng)音樂特性。至此，青亞公司鋼琴整琴開始面世，實現(xiàn)了從鋼琴配套廠到鋼琴整琴生產(chǎn)商的轉(zhuǎn)型。

　　為了進一步提高鋼琴的設計和制造水平，青亞公司聘請了世界頂級鋼琴設計、制作、調(diào)音、整理檢驗等專家擔任研發(fā)團隊的高級顧問。青亞公司每年研發(fā)費用占銷售收入5%以上。青亞公司已擁有31項專利技術(shù)，并形成了專業(yè)技術(shù)人才梯隊。

　　由于鋼琴整琴產(chǎn)量和質(zhì)量不斷提升，青亞公司向A公司提出使用聯(lián)合品牌的要求。經(jīng)協(xié)商，至2007年底，青亞公司的鋼琴開始在歐洲市場以“A—青亞”品牌銷售。在歐洲這個鋼琴普及率相對較高的市場上，“A”代表質(zhì)量保證，“青亞”代表價格優(yōu)勢，二者的結(jié)合使得青亞公司的鋼琴在歐洲市場的占有率不斷提高。青亞公司的“A-青亞”牌鋼琴隨即打入北美市場。短短數(shù)年時間，青亞公司知名度和美譽度快速提升，躋身C國三大名牌鋼琴生產(chǎn)企業(yè)。

　　資料(二)

　　2007年青亞公司以產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)保障為基點，確定了公司發(fā)展的“三步走”戰(zhàn)略：即系列鋼琴、精品鋼琴、智能鋼琴三個發(fā)展階段，計劃用10至15年完成。第一步研發(fā)生產(chǎn)青亞系列化鋼琴，力求建成C國品種最全、銷量最大的鋼琴生產(chǎn)線;第二步研發(fā)生產(chǎn)青亞精品鋼琴，確保產(chǎn)品品質(zhì)達到C國各類品牌鋼琴的最高水平;第三步，在精品鋼琴的基礎上，進一步著手開展智能鋼琴研發(fā)的準備工作。

　　青亞公司制定的“三步走”戰(zhàn)略和具體實施方案取得了良好的效果。至2011年，青亞公司出廠了20余個品種、幾十個款式的系列鋼琴;立式精品鋼琴也開始投放市場，并取得良好的銷售業(yè)績。目前青亞公司正在進行三角精品鋼琴的研發(fā)工作，并著手開展智能鋼琴的研發(fā)準備工作。

　　青亞公司始終堅持質(zhì)量至上的理念，在產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、銷售、服務的全過程中加強質(zhì)量控制。青亞公司銷售政策規(guī)定，如客戶發(fā)現(xiàn)鋼琴存在質(zhì)量問題，一切退、換及維修費用均由青亞公司承擔;對于提出青亞鋼琴存在設計缺陷的客戶，青亞公司給予一定的獎勵。

　　經(jīng)過多年跨越式發(fā)展，青亞公司的實際產(chǎn)量已經(jīng)超出原有的設計生產(chǎn)能力，產(chǎn)能瓶頸的限制非常明顯。為了滿足不斷增長的訂單需求，青亞公司決定改變過去的融資方式，以進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模。

　　青亞公司通過公司股份制改組，進一步明晰了產(chǎn)權(quán)，健全了管理制度;同時，引進外部創(chuàng)投機構(gòu)，增加了公司透明度，為公司上市奠定了基礎。2012年青亞股份有限公司在創(chuàng)業(yè)板上市，募集了所需資金，開始啟動新的精品鋼琴及智能鋼琴生產(chǎn)線的建設，進一步擴大了生產(chǎn)規(guī)模

　　資料(三)

　　上市后青亞公司面臨諸多新的挑戰(zhàn)。

　　首先，隨著C國逐漸成為全球鋼琴生產(chǎn)中心，C國具有一定規(guī)模的鋼琴企業(yè)增至30多家，普通鋼琴市場競爭日趨激烈。青亞公司部分技術(shù)人員被新建企業(yè)挖走，個別技術(shù)人員甚至在離職時帶走了一些設計圖紙，一些研發(fā)項目被迫中斷。

　　其二，金融危機之后，鋼琴生產(chǎn)所需部分原材料價格隨市場波動上升，C國勞動力成本也持續(xù)上升;此外，匯率變化也使青亞公司產(chǎn)品的國際競爭力下降。

　　其三，國際一流品牌大量進入C國，帶來了新技術(shù)新觀念。顧客對鋼琴產(chǎn)品的品質(zhì)、外觀、款式的要求也在不斷提高，加大了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新壓力。

　　面對新的挑戰(zhàn)，青亞公司提出未來三年發(fā)展目標為：完善產(chǎn)品生產(chǎn)線;擴建鋼琴制造工程技術(shù)中心，提高研發(fā)能力;拓展優(yōu)化市場渠道。

　　要求：

　　(1)簡要分析公司戰(zhàn)略功能在青亞公司發(fā)展中的具體體現(xiàn)。

　　(2)依據(jù)質(zhì)量管理的內(nèi)涵，簡要分析青亞公司產(chǎn)品質(zhì)量管理的主要表現(xiàn)。

　　(3)簡要分析青亞公司與A公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與雙方主要動因。

　　(4)簡述安索夫矩陣包括的發(fā)展戰(zhàn)略的基本類型;依據(jù)研發(fā)的戰(zhàn)略作用，簡要分析青亞公司如何通過研發(fā)實現(xiàn)這些戰(zhàn)略類型。

　　(5)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第10號——研究與開發(fā)》，簡要分析青亞公司在發(fā)展的第三階段應如何加強研究與開發(fā)的內(nèi)部控制。

　　(6)簡要分析青亞公司上市后所面臨的主要市場風險。(2015年教材對該知識點進行了重新表述)

　　【答案】

　　(1)公司戰(zhàn)略功能在本案例中的具體體現(xiàn):

　　1)公司戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向(將企業(yè)成長和發(fā)展納入到變化的環(huán)境之中;正確選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢)�！霸阡撉僬偕a(chǎn)之初，青亞公司確定了‘高技術(shù)、高質(zhì)量、高起點’的經(jīng)營原則，直接與世界領(lǐng)先的設計和工藝接軌”;“2007年青亞公司以產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)保障為基點，確定了公司發(fā)展的“三步走”戰(zhàn)略：即系列鋼琴、精品鋼琴、智能鋼琴三個發(fā)展階段，計劃用10至15年完成”。

　　2)公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動力(企業(yè)能夠依據(jù)戰(zhàn)略需求對其資源和能力進行整合和優(yōu)化)�！坝捎诖罅康馁Y金和人員投入，青亞公司實現(xiàn)了碼克的自主生產(chǎn)”;“為了進一步提高鋼琴的設計和制造水平，青亞公司聘請了世界頂級鋼琴設計、制作、調(diào)音、整理檢驗等專家擔任研發(fā)團隊的高級顧問。青亞公司每年研發(fā)費用占銷售收入5%以上。青亞公司已擁有31項專利技術(shù)，并形成了專業(yè)技術(shù)人才梯隊”。

　　3)公司戰(zhàn)略是提升企業(yè)管理效能的前提與保障(將企業(yè)長期目標和短期目標結(jié)合在一起;重視戰(zhàn)略的評價與更新)�！扒鄟喒局贫ǖ摹阶摺瘧�(zhàn)略和具體實施方案取得了良好的效果”;“面對新的挑戰(zhàn)，青亞公司提出未來三年發(fā)展目標為：完善產(chǎn)品生產(chǎn)線;擴建鋼琴制造工程技術(shù)中心，提高研發(fā)能力;拓展優(yōu)化市場渠道”。

　　(2)依據(jù)質(zhì)量管理概念的主要方面，青亞公司產(chǎn)品質(zhì)量管理的主要表現(xiàn)：

　　1)質(zhì)量方針：“在鋼琴整琴生產(chǎn)之初，青亞公司確定了‘高技術(shù)、高質(zhì)量、高起點’的經(jīng)營原則，直接與世界領(lǐng)先的設計和工藝接軌”“青亞公司始終堅持質(zhì)量至上的理念”。

　　2)質(zhì)量目標：“第二步研發(fā)生產(chǎn)青亞精品鋼琴，確保產(chǎn)品品質(zhì)達到C國各類品牌鋼琴的最高水平”。

　　3)質(zhì)量控制：“在產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、銷售、服務的全過程中加強質(zhì)量控制”。

　　4)質(zhì)量保證：“青亞公司銷售政策規(guī)定，如客戶發(fā)現(xiàn)鋼琴存在質(zhì)量問題，一切退、換及維修費用均由青亞公司承擔”。

　　5)質(zhì)量改進：“對于提出青亞鋼琴存在設計缺陷的客戶，青亞公司將給予一定的獎勵”。

　　(3)青亞公司與A公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型是功能性協(xié)議(或契約式聯(lián)盟)�！癆公司因此向青亞公司購買了大批碼克，并提出采用OEM方式生產(chǎn)鋼琴整琴的合作意向”。

　　雙方主要動因：

　　1)促進技術(shù)創(chuàng)新。“在鋼琴整琴生產(chǎn)之初，青亞公司就確定了‘高技術(shù)、高質(zhì)量、高起點’的經(jīng)營原則，直接與世界領(lǐng)先的設計和工藝接軌”。

　　2)避免經(jīng)營風險�！扒鄟喒镜拇a克以優(yōu)良的性能和低于歐洲同類產(chǎn)品三分之二的價格受到世界頂尖鋼琴企業(yè)的關(guān)注。歐洲著名鋼琴制造商A公司因此向青亞公司購買了大批碼克，并提出采用OEM方式生產(chǎn)鋼琴整琴的合作意向”。

　　3)避免或減少競爭�！岸叩慕Y(jié)合使得青亞公司的鋼琴在歐洲市場的占有率不斷提高”。

　　4)實現(xiàn)資源互補�！啊瓵’代表質(zhì)量保證，‘青亞’代表價格優(yōu)勢”。

　　5)開拓新的市場�！扒鄟喒镜匿撉僭跉W洲市場的占有率不斷提高。青亞公司的‘A-青亞’牌鋼琴隨即打入北美市場”。

　　(4)安索夫矩陣包括的發(fā)展戰(zhàn)略的基本類型有：

　　1)市場滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場;

　　2)市場開發(fā)——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場;

　　3)產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場;

　　4)多元化——新產(chǎn)品和新市場。

　　依據(jù)研發(fā)的戰(zhàn)略作用，研發(fā)支持上述4種發(fā)展戰(zhàn)略。

　　1)可以通過產(chǎn)品求精實現(xiàn)市場滲透和市場開發(fā)戰(zhàn)略。“青亞公司的碼克以優(yōu)良的性能和低于歐洲同類產(chǎn)品三分之二的價格受到世界頂尖鋼琴企業(yè)的關(guān)注”;“青亞公司的鋼琴在歐洲市場的占有率不斷提高。青亞公司的‘A-青亞’牌鋼琴隨即打入北美市場”。

　　2)產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品多元化需要更顯著的產(chǎn)品創(chuàng)新�！坝捎诖罅康馁Y金和人員投入，青亞公司實現(xiàn)了碼克的自主生產(chǎn)”;“為了進一步提高鋼琴的設計和制造水平，青亞公司聘請了世界頂級鋼琴設計、制作、調(diào)音、整理檢驗等專家擔任研發(fā)團隊的高級顧問。青亞公司每年研發(fā)費用占銷售收入5%以上。青亞公司已擁有31項專利技術(shù)，并形成了專業(yè)技術(shù)人才梯隊”;“青亞公司實現(xiàn)了從鋼琴配套廠到鋼琴整琴生產(chǎn)商的轉(zhuǎn)型”;“青亞公司以產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)保障為基點，確定了公司發(fā)展的“三步走”規(guī)劃：即系列鋼琴、精品鋼琴、智能鋼琴三個發(fā)展階段”。

　　(5)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第10號——研究與開發(fā)》，青亞公司在發(fā)展的第三階段開展研發(fā)活動所面對的主要風險與應對措施有：

　　1)“青亞公司部分技術(shù)人員被新建企業(yè)挖走，個別技術(shù)人員甚至在離職時帶走了一些設計圖紙，一些研發(fā)項目被迫中斷”。 青亞公司應當建立研究成果保護制度，加強對專利權(quán)、非專利技術(shù)、商業(yè)秘密及研發(fā)過程中形成的各類涉密圖紙、程序、資料的管理，嚴格按照制度規(guī)定借閱和使用。

　　2)“國際一流品牌大量進入C國，帶來了新技術(shù)新觀念。顧客對鋼琴產(chǎn)品的品質(zhì)、外觀、款式的要求也在不斷提高，加大了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新壓力”。青亞公司應當加強研究成果的開發(fā)，形成科研、生產(chǎn)、市場一體化的自主創(chuàng)新機制，促進研究成果轉(zhuǎn)化。

　　(6)青亞公司上市后所面臨的主要市場風險：

　　1)產(chǎn)品或服務的價格及供需關(guān)系變化帶來的風險。“具有一定規(guī)模的鋼琴企業(yè)增至30多家，普通鋼琴市場競爭日趨激烈”;“國際一流品牌大量進入C國，帶來了新技術(shù)新觀念。顧客對鋼琴產(chǎn)品的品質(zhì)、外觀、款式的要求也在不斷提高”，都會使原有的供需關(guān)系發(fā)生變化。

　　2)從供應者角度考慮產(chǎn)品或服務的價格及供需關(guān)系變化帶來的風險�！颁撉偕a(chǎn)所需部分原材料價格隨市場波動上升，C國勞動力成本也持續(xù)上升”。

　　3)匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風險�！皡R率變化也使青亞公司產(chǎn)品的國際競爭力下降”;“青亞股份有限公司在創(chuàng)業(yè)板上市”，將面臨股票價格指數(shù)的變化帶來的風險。

　　4)潛在進入者、競爭者的競爭帶來的風險�！熬哂幸欢ㄒ�(guī)模的鋼琴企業(yè)增至30多家，市場競爭日趨激烈”;“國際一流品牌大量進入C國，帶來了新技術(shù)新觀念”。

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