產(chǎn)業(yè)五種競爭力

　　1.競爭優(yōu)勢的外生論(產(chǎn)業(yè)組織理論)

　　外生論認為，企業(yè)是同質(zhì)的，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定的。

　　典型代表：以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織理論是競爭優(yōu)勢外生論。

　　包括：潛在進入者威脅;購買者討價還價能力;供應者討價還價能力;替代產(chǎn)品或者替代服務的威脅;本產(chǎn)業(yè)現(xiàn)存企業(yè)之間的競爭等5種力量在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型。他認為產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)是同質(zhì)的，5種競爭力量的綜合作用隨著產(chǎn)業(yè)不同而各異。波特認為現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征或產(chǎn)業(yè)吸引力是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的唯一來源。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

　　波特的產(chǎn)業(yè)分析模式認為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)是同質(zhì)的，過分強調(diào)外部環(huán)境對競爭優(yōu)勢的影響，這常常誘使企業(yè)進入一些利潤較高但缺乏運作經(jīng)驗或者與主業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，導致企業(yè)戰(zhàn)略上的盲目多元化。

　　2.競爭優(yōu)勢的內(nèi)生論(資源基礎(chǔ)理論)

　　內(nèi)生論則認為企業(yè)是異質(zhì)的，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)內(nèi)部的資源與能力的差異，內(nèi)生論認為產(chǎn)業(yè)對競爭力的影響不是決定性的，只是全部影響的一部分。即使在缺乏吸引力的產(chǎn)業(yè)中，只要企業(yè)在長期積累中形成了獨特的、不可模仿和替代的資源或能力，同樣可以取得競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)所控制的戰(zhàn)略性資源。

　　它以兩個假設(shè)作為分析前提：(1)企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略資源是異質(zhì)的(所以某些企業(yè)因為擁有其他企業(yè)所缺乏的資源而獲得競爭優(yōu)勢);(2)這些資源在企業(yè)之間不能完全流動，所以，異質(zhì)性得以持續(xù)(也就是競爭優(yōu)勢得以持續(xù))。

　　資源基礎(chǔ)理論認為，企業(yè)只有具備了核心能力，才能很快適應迅速變化的市場環(huán)境，不斷地滿足顧客的需要，才能在顧客心目中將企業(yè)與競爭對手區(qū)別開來，才能獲得和保持持久競爭優(yōu)勢。

　　內(nèi)生論告訴我們應從企業(yè)內(nèi)部資源能力，而不是從企業(yè)外部條件來尋找企業(yè)在產(chǎn)品市場上獲得競爭優(yōu)勢的根源，它的應用價值在于使管理者把目光集中于企業(yè)自身的力量上，幫助管理者識別那些能夠產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源與能力，并建議他們從資源與能力的角度制定企業(yè)戰(zhàn)略和進行決策。

　　1.波特五種競爭力分析

　　(1)潛在進入者的進入威脅。

　　對于一個產(chǎn)業(yè)來說，進入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進入障礙與準備進入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。他們統(tǒng)統(tǒng)稱為進入障礙，前者稱為“結(jié)構(gòu)性障礙”，后者稱為“行為性障礙”。

　　進入障礙是指那些允許現(xiàn)有企業(yè)賺取正的經(jīng)濟利潤，卻使產(chǎn)業(yè)的新進入者無利可圖的因素。

　�、俳Y(jié)構(gòu)性障礙。波特指出存在七種主要障礙：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢及政府政策。如果按照貝恩的分類，這七種主要障礙又可歸納為三種主要進入障礙：規(guī)模經(jīng)濟、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。

　　1)規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。當產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟很顯著時，處于最小有效規(guī)�；蛘叱^最小有效規(guī)模經(jīng)營的老企業(yè)對于較小的新進入者就有成本優(yōu)勢，從而構(gòu)成進入障礙。

　　2)現(xiàn)有企業(yè)對于關(guān)鍵資源的控制�，F(xiàn)有企業(yè)對于關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應，分銷渠道，學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必須的某種資源，那么它就會受到保護而不被進入者所侵犯。

　　3)現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上。這是產(chǎn)品差異化的結(jié)果，產(chǎn)品差異化是指由于顧客或用戶對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或商標信譽的忠實程度不同而形成的產(chǎn)品之間的差別。

　�、谛袨樾哉系K(或戰(zhàn)略性障礙)。行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對進入者實施報復手段所形成的進入障礙。報復手段主要有兩類：

　　1)限制進入定價。限制進入定價往往是在位的大企業(yè)報復進入者的一個重要武器，特別是在那些技術(shù)優(yōu)勢正在削弱、而投資正在增加的市場上，情況更是如此。在限制價格的背后包含有一種假定，即從長期看，在一種足以阻止進入的較低價格條件下所取得的收益，將比一種會吸引進入的較高價格條件的收益要大。在位企業(yè)企圖通過低價來告訴進入者自己是低成本的，進入將是無利可圖的。

　　2)進入對方領(lǐng)域。進入對方領(lǐng)域是寡頭壟斷市場常見的一種報復行為，其目的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢，避免對方的行為給自己帶來的風險。

　　(2)替代品的替代威脅。

　　研究替代品的替代威脅，首先需要澄清“產(chǎn)品替代”的兩種概念。產(chǎn)品替代有兩類，一類是直接產(chǎn)品替代，另一類是間接產(chǎn)品替代。

　　①直接產(chǎn)品替代。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。如蘋果計算機取代王安計算機。前面所引用的波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)的定義中的替代品，是直接替代品。

　�、陂g接替代品。即能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。如人工合成纖維取代天然布料。波特在這里所提及的對某一產(chǎn)業(yè)而言的替代品的威脅，是指間接替代品。

　　老產(chǎn)品能否被新產(chǎn)品替代，或者反過來說，新產(chǎn)品能否替代老產(chǎn)品，主要取決于兩種產(chǎn)品的“性能-價格”比的比較。如果新產(chǎn)品的“性能-價格”比高于老產(chǎn)品，新產(chǎn)品對老產(chǎn)品的替代就具有必然性，如果新產(chǎn)品的“性能-價格”比低于老產(chǎn)品的“性能-價格”比，那么新產(chǎn)品還不具備足夠的實力與老產(chǎn)品競爭。

　　(3)供應者、購買者討價還價的能力。

　�、儋I方(或賣方)的集中程度或業(yè)務量的大小。

　�、诋a(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。

　�、劭v向一體化程度。

　�、苄畔⒄莆盏某潭取�

　　【注意】勞動力也是供應者的一部分，他們可能對許多產(chǎn)業(yè)施加壓力。許多經(jīng)驗表明，短缺的、高技能雇員以及緊密團結(jié)起來的勞工可以討價還價從而削減相當一部分產(chǎn)業(yè)利潤潛力。將勞動力作為供應方來考慮其潛在實力的基本方法與上面的討論十分相似，在估計供應方實力時，需要補充的關(guān)鍵—點是其組織起來的程度，以及短缺種類勞動的供應是否會增加。當勞工緊緊地團結(jié)起來或者稀缺勞動力的供應受到某些限制無法增加時，勞務供應方的勢力就會很強大。

　　(4)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。

　　產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：

　�、佼a(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手。

　�、诋a(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。

　�、垲櫩驼J為所有的商品都是同質(zhì)的。

　�、墚a(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力。

　　⑤產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高

　　2.應對五種競爭力的戰(zhàn)略。

　　五種競爭力分析表明了產(chǎn)業(yè)中的所有公司都必須面對產(chǎn)業(yè)利潤的威脅力量。公司必須尋 求幾種戰(zhàn)略來對抗這些競爭力量。

　　首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離， 從而能夠超過它們的競爭對手。

　　其次，公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是 波特提出的“集中戰(zhàn)略”。

　　最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應者或購買者建立長期戰(zhàn) 略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價還價;公司還必須尋求進入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進入者的威脅，等等。

　　哈佛商學院教授大衛(wèi)•亞非在波特教授研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營的特點，提出了第六個要素，即互動互補作用力，進一步豐富了五種競爭力理論框架。

　　亞非認為，任何一個產(chǎn)業(yè)與其相關(guān)產(chǎn)業(yè)都存在不同程度的互補互動(指相互配合一起使用)的產(chǎn)品或服務業(yè)務。企業(yè)認真識別具有戰(zhàn)略意義的互補互動品，并采取適當?shù)膽?zhàn)略(包括控制互補品、捆綁式經(jīng)營或交叉補貼銷售)會使企業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢�；パa互動可以使產(chǎn)品或服務增值(硬件與軟件、住房與住房貸款、電力供應與家電生產(chǎn)、買車與保險等)，擴大市場需求。

　　根據(jù)亞非教授提出的互補互動作用力理論，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略定位時，可以考慮控制部分互補品的供應，這樣有助于改善整個行業(yè)結(jié)構(gòu)，包括提高行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務的整體形象，提高行業(yè)進入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度。隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應有意識地幫助和促進互補行業(yè)的健康發(fā)展，如為中介代理行業(yè)提供培訓、共享信息等，還可考慮采用捆綁式經(jīng)營或交叉補貼銷售等策略。

　　3.五力模型的局限性

　　波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時是有效的，但它也存在著局限性，具體 包括：

　　(1)該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。

　　(2)該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。

　　(3)該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。

　　(4)該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)(包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品)的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要。

　　(5)該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、競爭企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。在現(xiàn)實的商業(yè)世界中，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系。強強聯(lián)手，或強弱聯(lián)手，有時可以創(chuàng)造更大的價值。

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