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　　T君該不該采納A君的末位淘汰法呢?

　　某應用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監(jiān)A君，擔任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10%解雇。對此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實在很難從中評出最差的10%出來。如果強制劃分10%出來，T君也覺得他們不應該給淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內(nèi)容，并且此方法在A君原來所在公司被運用得非常有效。T君不知如何是好?

　　【案例剖析】

　　績效考評是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。A君之所以建議采用是因為，他認為這種方法在原來的企業(yè)已經(jīng)被證實實施得很成功，所以，他認為在本企業(yè)也應該能成功，但是，情況并非如此簡單。管理上的任何技術都不會是解決所有企業(yè)問題得靈丹妙藥。那怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運用時，都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬，所以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。

　　首先，在一個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計對象數(shù)量巨大的時候是成立的，但是，對一個只有200多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布�？赡艽蠖鄶�(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如T君所說，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。

　　其次，末位淘汰法中，所謂的末位，是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工(為了簡化討論，假設如此)。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過公司較長時間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能象A君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且，不需要太多的培訓。所以，此方法，不適合這家公司。

　　第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的10%”是企業(yè)中的評估者們評價出來的，不一定是真正的“表現(xiàn)最差的10%”。要想評出真正的“表現(xiàn)最差的10%”出來，需要若干條件：首先，該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價標準。否則，由于是評估者個人的主觀因素起主要作用。各種丑陋的危害甚大的辦公室政治就會充斥公司。公司中人際關系會變得很復雜，企業(yè)會遭受嚴重污染。其次，公司的評價者們必須要有充分的培訓，以保證有足夠嫻熟的評估技術。

　　第四，對真正的“表現(xiàn)最差的10%”也不應該一定采取淘汰的方法。因為，這些人當中，有相當多的人的表現(xiàn)不佳，不是因為他們本人無可救藥，可能是公司的問題，或者是上司的問題，或者是個人乃至家庭的短期性問題。只有極少數(shù)，才是真正不適合本公司，需要淘汰的。所以，不妨講這些人放入一個“緩沖池”或“資源庫”并對她/他們實施有針對性的培訓、開發(fā)。給他們充分的機會證明他們的能力。(環(huán)球網(wǎng)校人力資源管理師頻道為您提供末位淘汰法分析題)

　　最后，反對實行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會令員工有不安全感，從而導致焦慮、員工關系緊張、對企業(yè)不忠誠;追求短期效益而忽視了長期效益、關注局部而忽視全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我們建議要研究好上述提到的各個方面的問題。如果，把各種可能出現(xiàn)的問題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。

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