2011年注會《公司戰(zhàn)略與風險管理》精講筆記(17)

　　(四)戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構(SBU)

　　企業(yè)的成長最終需要將相關產品線歸類為事業(yè)部，而然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務單位。戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構尤其適用于規(guī)模較大的多元化經營的企業(yè)。

 

圖5—5戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構

　　戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構的優(yōu)點：一是降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結構后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數幾個戰(zhàn)略業(yè)務單位而無須控制多個事業(yè)部。二是由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。三是這種結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協調。四是由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效(在職能式結構下也如此)。

　　戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構的缺點：一是由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產品層的關系變得更疏遠。二是戰(zhàn)略業(yè)務單位經理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業(yè)的總體績效產生不利影響。

　　(五)矩陣制組織結構

　　矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯系的作用。這樣，員工就擁有了兩個直接上級，其中一名上級負責產品或服務，而另一名負責職能活動。如圖5—6所示：

圖5-6 矩陣制組織結構

　　在上述小組中，開發(fā)和生產產品C的員工不僅對產品C的主管負責，還對每個區(qū)域的主管負責。矩陣制組織結構的目標就是充分利用企業(yè)中專門技術的結合，而普通的分級結構就難以實現這一目標。矩陣制組織結構將個人或單元橫向歸類為小組，并.由小組處理正在進行的戰(zhàn)略事務，從而實現這一目標。這一混合型結構在保持職能制結構和M型結構的優(yōu)點方面作出了嘗試。簡言之，矩陣結構是一種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵來源。

　　矩陣制組織結構的優(yōu)點：一是由于項目經理與項目的關系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產品相關的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力。二是能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注不足。三是與產品主管和區(qū)域主管之間的聯系更加直接，從而能夠作出更有質量的決策。四是實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融。五是雙重權力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍。

　　但是，這種結構也存在缺點：一是可能導致權力劃分不清晰(比如誰來負責預算)，并在職能工作和項目工作之間產生沖突。二是雙重權力容易使管理者之間產生沖突。如果采用混合型結構，非常重要的一點就是確保上級的權力不相互重疊，并清晰地劃分權力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責。三是管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感。四是協調所有的產品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。

　　(六)H型結構(控股企業(yè)/控股集團組織結構)

　　當企業(yè)不斷發(fā)展時，可能會實施多元化的戰(zhàn)略，業(yè)務領域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面上，這時企業(yè)就會成立控股企業(yè)。其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格�？毓善髽I(yè)可以是對某家企業(yè)進行永久投資的企業(yè)，主要負責購買和出售業(yè)務。在極端形態(tài)下，控股企業(yè)實際上就是一家投資企業(yè)�；蛘�，控股企業(yè)只是擁有各種單獨的、無聯系的企業(yè)的股份，并對這些企業(yè)實施較小的控制或不實施控制;再者，控股企業(yè)是一家自身擁有自主經營的業(yè)務單位組合的企業(yè)。雖然這些業(yè)務單位組合屬于母企業(yè)的一部分，但是他們都獨立經營并可能保留其原本的企業(yè)名稱。母企業(yè)的作用僅限于作出購買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與他們的產品或市場戰(zhàn)略。

　　控股組織結構的示例如下文所述。中央企業(yè)的員工和服務可能非常有限�？毓善髽I(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個關鍵特點就是其業(yè)務單元的自主性，尤其是業(yè)務單元對戰(zhàn)略決策的自主性。企業(yè)無須負擔高額的中央管理費，因為母企業(yè)的職員數量很可能非常少;而業(yè)務單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本，并且在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益�？毓善髽I(yè)可以將風險分散到多個企業(yè)中，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。

　　(七)多國企業(yè)的組織結構

　　多國企業(yè)的基本結構形態(tài)就是保持“本土”結構，并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯系管理境外子企業(yè)。在單一產品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下，這種結構較為普遍。采用這一簡單結構的主要原因就是本土的獨立性或反應能力相對全球協作而言具有優(yōu)先性。圖5-7 是多國結構的不同類型：

　　本土獨立性和反應能力

　　低 高

圖5一7 多國結構的不同類型

　　1.國際事業(yè)部。無論是職能部還是事業(yè)部，都會首先保留本土結構，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理。國際子企業(yè)將吸收本土企業(yè)的產品并通過技術轉讓獲取利益。其缺點就是缺少產品或技術的本地化。當很多地區(qū)都購買聯系非常緊密的產品時，這種結構的效果最好。

　　2.國際子企業(yè)。國際子企業(yè)以地理位置為基礎并在各國家內獨立經營。在這些企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎，從而實現高度的本土反應能力。母企業(yè)的控制權可能依賴于計劃體系和報告體系，并且母企業(yè)可能對國際戰(zhàn)略擁有最終否決權，但全球協作水平可能比較低。

　　3.全球產品企業(yè)。全球產品企業(yè)型結構代表著從國際事業(yè)部制或國際子企業(yè)式的結構向綜合結構邁進了一步。在這種結構下，多國企業(yè)被劃分為多個產品事業(yè)部，并以國際企業(yè)為基礎進行管理。這一結構的理念就是提高國際成本效益。然而，這種結構更適合于推動防守型或合并型戰(zhàn)略的采用，而不容易實現良好戰(zhàn)略規(guī)劃的預期利益，而且不利于推動進攻型或擴張型戰(zhàn)略的應用。

　　4.跨國企業(yè)�？鐕�企業(yè)型結構旨在將國際子企業(yè)的本土反應能力與全球產品市場的協作優(yōu)勢結合起來。其關鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網絡并從中取得收益。

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