如何做好工程項(xiàng)目成本控制

　　施工項(xiàng)目成本控制，通常指在項(xiàng)目成本的形成過程中，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費(fèi)用開發(fā)，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。工程項(xiàng)目成本控制得好，控制方法運(yùn)用合理、及時(shí)，將使工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效果較好。本文淺述工程項(xiàng)目成本控制的若干方法。

　　一是要以施工圖預(yù)算控制成本支出。在施工項(xiàng)目的成本控制中，按施工圖預(yù)算，實(shí)行以收定支，或者叫量入為出，是最直接、有效的方法之一，具體表現(xiàn)如下：

　　人工費(fèi)、材料費(fèi)及施工機(jī)械使用費(fèi)等的控制。首先，項(xiàng)目經(jīng)理部與施工隊(duì)等簽訂勞務(wù)合同時(shí)，一般應(yīng)將人工費(fèi)單價(jià)定在預(yù)算定額規(guī)定的人工費(fèi)單價(jià)和合同規(guī)定的人工費(fèi)用補(bǔ)貼兩者之和之下，輔工還可再低一些，其余部分考慮用于定額外人工費(fèi)和關(guān)鍵工序的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)，如趕工費(fèi)、夜班費(fèi)等。如此安排人工費(fèi)就不會(huì)超發(fā)，而且還留有余地，以備其他特殊之需。此外在實(shí)行量價(jià)分離方法計(jì)算工程造價(jià)的條件下，對(duì)水泥、鋼材、木材等“三材”的價(jià)格隨行就市，實(shí)行高進(jìn)高出，地方材料的預(yù)算價(jià)格=基準(zhǔn)價(jià)×(1+材料指數(shù))對(duì)材料成本控制，要以預(yù)算價(jià)格來控制地方材料的采購成本，至于材料消耗的數(shù)量控制，則應(yīng)通過“限額領(lǐng)料單”去落實(shí)，當(dāng)然由于材料市場價(jià)格變動(dòng)頻繁，往往會(huì)發(fā)生預(yù)算價(jià)格與市場價(jià)格嚴(yán)重背離而使采購成本失控的情況。因此，項(xiàng)目材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場價(jià)格的變動(dòng)，并積累系統(tǒng)詳實(shí)的市場信息，對(duì)材料價(jià)格的上升和下降有一定的預(yù)計(jì)和準(zhǔn)備，以平衡成本支出，降低工程項(xiàng)目成本。如果無法有效調(diào)節(jié)，可向定額管理部門反映，同時(shí)爭取甲方按實(shí)補(bǔ)貼，對(duì)于用鋼量、鋼模板等周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費(fèi)的控制，可按周轉(zhuǎn)設(shè)備預(yù)算收費(fèi)的總量來控制實(shí)際發(fā)生使用費(fèi)的總量。對(duì)于施工機(jī)械使用費(fèi)的控制，施工圖預(yù)算中的機(jī)械使用費(fèi)=工程量×定額臺(tái)班單價(jià)，但實(shí)際機(jī)械利用率不可能達(dá)到預(yù)算定額的取定水平等，因而使預(yù)算機(jī)械使用費(fèi)往往小于實(shí)際發(fā)生的機(jī)械使用費(fèi)，形成其費(fèi)用超支。因此，如能取得甲方的諒解、支持，可得到一定數(shù)額的機(jī)械費(fèi)補(bǔ)額來控制其支出，對(duì)于構(gòu)件加工費(fèi)各分包工程費(fèi)的控制，在市場經(jīng)濟(jì)體制下的門窗、水泥管及其它預(yù)制品的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝和其他各項(xiàng)工程的分包都要通過經(jīng)濟(jì)合同來明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，在簽訂這些合同時(shí)，控制要堅(jiān)持以“施工圖預(yù)算控制合同金額”的原則，絕不允許合同金額超過施工圖預(yù)算。

　　二是以施工預(yù)算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗。資源消耗數(shù)量的貨幣表現(xiàn)就是成本費(fèi)。

　　項(xiàng)目開工以前，應(yīng)根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙計(jì)算工程量，并按照企業(yè)定額或上級(jí)統(tǒng)一規(guī)定的施工預(yù)算定額編制整個(gè)工程項(xiàng)目的施工預(yù)算，作為指導(dǎo)和管理施工的依據(jù)，對(duì)生產(chǎn)班組的任務(wù)安排必須簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單，并向生產(chǎn)班組進(jìn)行技術(shù)交底，且在施工任務(wù)單如限額領(lǐng)料單的執(zhí)行過程中，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實(shí)際完成的工程量和實(shí)際消耗人工、實(shí)際消耗材料做好原始記錄，作為施工任務(wù)單和限額令料單結(jié)算的依據(jù)。在任務(wù)完成后，根據(jù)回收的施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單進(jìn)行結(jié)算。并按照結(jié)算內(nèi)容支付報(bào)酬(包括獎(jiǎng)金)

　　第三建立資源消耗臺(tái)帳，實(shí)行資源消耗的中間控制。由于材料成本是整個(gè)項(xiàng)目成本的主要環(huán)節(jié)，因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對(duì)材料成本予以足夠的重視

　　第四應(yīng)用成本與進(jìn)度同步跟蹤的方法控制部分項(xiàng)目工程成本。成本與進(jìn)度之間有著必然同步關(guān)系。如果成本與進(jìn)度不對(duì)立，就要作為“不正常”現(xiàn)象進(jìn)行分析，找出原因，并加以糾正，為了便于掌握進(jìn)度與費(fèi)用的變化過程，我們按照橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖的狀態(tài)分別進(jìn)行處理。

　　第五建立項(xiàng)目月度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃制度，按計(jì)劃控制成本費(fèi)用支出。以月度施工作業(yè)計(jì)劃為龍頭，并以月度計(jì)劃產(chǎn)值安排當(dāng)月財(cái)務(wù)收入計(jì)劃，同時(shí)由項(xiàng)目各部門根據(jù)月度施工作業(yè)計(jì)劃具體編制本部門的用款計(jì)劃，項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本員應(yīng)根據(jù)各部門月度用款計(jì)劃進(jìn)行匯總，并按用途的輕重緩急平衡調(diào)度，同時(shí)提出具體實(shí)施意見，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理審批后進(jìn)行，在月度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃的執(zhí)行過程中，項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本應(yīng)根據(jù)各部門的實(shí)際用款做好記錄，并于下月初反饋給有關(guān)部門，由各部門自行檢查分析節(jié)超原因。

　　第六建立項(xiàng)目成本審核鑒證制度，控制成本費(fèi)用支出。市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制下，需要建立以項(xiàng)目為成本中心的結(jié)算體系，即所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，不論其對(duì)內(nèi)或?qū)ν�，都要與項(xiàng)目直接對(duì)口。在發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的時(shí)候，首先要向有關(guān)項(xiàng)目管理人員審核，最后經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理鑒證后支付，這是項(xiàng)目成本控制的最后一關(guān)，必須十分重視。

　　第七加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。質(zhì)量成本是指項(xiàng)目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用，以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生一切損失費(fèi)用之和。質(zhì)量成本包括以下主要方面：控制成本和故障成本。工程質(zhì)量越高，故障成本就越低。

　　第八堅(jiān)持現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化，堵塞浪費(fèi)漏洞。現(xiàn)場平面布置管理和現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理，稍有不慎，就會(huì)造成浪費(fèi)和損失。

　　第九定期開展“三安”檢查，防止項(xiàng)目成本盈虧異常。項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)核算的“三同步”就是統(tǒng)計(jì)核算、業(yè)務(wù)核算、會(huì)計(jì)核算的“三同步”，具體表現(xiàn)為完成多少產(chǎn)值，消耗多少資源，發(fā)生多少成本，三者應(yīng)該同步，否則，項(xiàng)目成本就會(huì)出現(xiàn)盈虧異常情況。

　　第十應(yīng)用成本控制的財(cái)務(wù)方法——成本分析表法來控制項(xiàng)目成本。作為成本項(xiàng)目控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析和最終成本控制。

　　工程目標(biāo)成本管理的有效控制

　　一、加強(qiáng)目標(biāo)成本管理的基本思路

　　目標(biāo)成本管理是一項(xiàng)貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本策劃、目標(biāo)測算、目標(biāo)下達(dá)和分解、過程核算、成本分析、成本核查、效益評(píng)估和考核等七大環(huán)節(jié)。實(shí)施目標(biāo)成本管理是消化市場壓價(jià)讓利因素，實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途徑。

　　目標(biāo)成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因：一是目標(biāo)成本的測算方式與施工現(xiàn)場實(shí)際的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標(biāo)與施工管理的分工不一致，無法真正落實(shí)到實(shí)施人和控制人身上;二是目標(biāo)成本測算沒有明確成本責(zé)任區(qū)域，使成本責(zé)任無法傳遞，成本目標(biāo)無法分解，測算資料形同虛設(shè)，只能作為項(xiàng)目最終盈虧分析的參考資料，而無法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理最重要的環(huán)節(jié)——過程控制。因此，在吸取大量成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，構(gòu)筑了現(xiàn)在推行的這套目標(biāo)成本管理體系。

　　在建立這個(gè)體系的過程中，我們主要把握三條原則：一是遵循誰實(shí)施、誰受控、誰負(fù)責(zé)的原則，將設(shè)定的分項(xiàng)成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實(shí)現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對(duì)受控內(nèi)容的結(jié)果負(fù)責(zé);二是遵循建立成本責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定了項(xiàng)目成本12個(gè)成本責(zé)任區(qū)域，力求做到在責(zé)任區(qū)域內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實(shí)施集成管理;三是遵循目標(biāo)成本可分解原則，對(duì)構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域明確測算到分部、分項(xiàng)、分層、分棟，便于項(xiàng)目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。

　　目前實(shí)施的這套方法，對(duì)項(xiàng)目成本的過程控制很有用，真正做到了項(xiàng)目成本事前有目標(biāo)，過程控制有依據(jù)，成本分析較直觀，而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后便于落實(shí)分項(xiàng)成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績效。最重要的是，面對(duì)壓價(jià)讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標(biāo)成本管理，有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識(shí)，有利于把握項(xiàng)目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機(jī)制上保證項(xiàng)目成本在過程中受控，這對(duì)于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開始，最終結(jié)果有待于實(shí)踐來檢驗(yàn)，但精打細(xì)算控成本的氛圍已在試行項(xiàng)目班子中形成，且勢頭良好，推行目標(biāo)成本管理的目的之一已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。

　　二、目標(biāo)成本的測算和下達(dá)

　　目標(biāo)成本的測算和下達(dá)的基本流程是：項(xiàng)目部提供圖紙實(shí)物量，公司對(duì)項(xiàng)目提供的實(shí)物量進(jìn)行抽樣核對(duì)，公司目標(biāo)成本工作小組在數(shù)量和內(nèi)容無異議的情況下按市場價(jià)或公司設(shè)定的消耗參數(shù)配價(jià)，形成的目標(biāo)成本由公司下達(dá)給工經(jīng)部，由工經(jīng)部下達(dá)給項(xiàng)目部。

　　為統(tǒng)一圖紙實(shí)物量計(jì)算規(guī)則，公司頒布了操作指南。整個(gè)測算過程，按照施工組織的一般規(guī)律，將工程項(xiàng)目的成本劃分為12個(gè)責(zé)任區(qū)域，即：大臨設(shè)施、成型鋼筋、預(yù)拌砼、模板、腳手、機(jī)械費(fèi)、結(jié)構(gòu)件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費(fèi)用、其他(主要指總體部分中或其他實(shí)際發(fā)生的成本項(xiàng)中無法歸入上述區(qū)域的成本)對(duì)每一個(gè)責(zé)任區(qū)域均按批準(zhǔn)的施工方案計(jì)算出相應(yīng)的允許消耗量，對(duì)構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域測算到分部分項(xiàng)，以便于過程中的控制。

　　三、目標(biāo)成本的反映和控制

　　目標(biāo)成本落實(shí)后，相關(guān)項(xiàng)目部要按公司規(guī)定的11個(gè)責(zé)任區(qū)域要求，將目標(biāo)成本分解并落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人身上�？傮w上責(zé)任人落實(shí)要按公司規(guī)定的要求實(shí)施，細(xì)步分工可以結(jié)合項(xiàng)目自身的特點(diǎn)自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標(biāo)成本管理的項(xiàng)目，均要形成書面的責(zé)任人名單明確責(zé)任傳遞的方法。成本目標(biāo)如果不能及時(shí)落實(shí)到責(zé)任人身上，過程控制就沒有依據(jù)，就不可能有效展開。

　　項(xiàng)目部收到目標(biāo)成本任務(wù)后，按設(shè)定的成本責(zé)任區(qū)域，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解并落實(shí)相關(guān)責(zé)任人。同時(shí)為保證目標(biāo)成本下達(dá)后，項(xiàng)目的成本核算和控制能圍繞目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來運(yùn)作，公司對(duì)實(shí)行目標(biāo)成本管理項(xiàng)目的臺(tái)帳、報(bào)表體系作了調(diào)整，通過臺(tái)帳、報(bào)表等管理工具的重新設(shè)定，從流程和制度上強(qiáng)制性地將項(xiàng)目管理部消耗核算和控制納入目標(biāo)成本管理的軌道，以保證目標(biāo)成本管理的有效推進(jìn)。

　　四、目標(biāo)成本的分析和評(píng)估

　　公司、工經(jīng)部、項(xiàng)目部通過對(duì)目標(biāo)和實(shí)耗數(shù)據(jù)的不斷對(duì)比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，確保項(xiàng)目成本處于受控狀態(tài)，真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本從事后反映向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變。

　　1. 凡新開工程均需實(shí)行目標(biāo)成本管理下的效益評(píng)估和考核制度，未經(jīng)效益評(píng)估和考核的項(xiàng)目管理部，除核發(fā)規(guī)定的責(zé)任預(yù)發(fā)工資外，不得進(jìn)行任何形式的其他獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)某一具體項(xiàng)目而言，當(dāng)劃定的施工階段或合同標(biāo)的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束(包括工程竣工)后1個(gè)月內(nèi)，公司、工經(jīng)部相關(guān)部門應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理部的階段效益進(jìn)行評(píng)估。當(dāng)評(píng)估資料完成后，實(shí)施經(jīng)濟(jì)和管理責(zé)任的考核。

　　2. 效益評(píng)估和考核的主要依據(jù)是：

　　(1)公司和工經(jīng)部下達(dá)的目標(biāo)成本;

　　(2)項(xiàng)目管理部的各類基礎(chǔ)管理資料(主要指臺(tái)帳、報(bào)表、憑證);

　　(3)公司、工經(jīng)部相關(guān)部門對(duì)該項(xiàng)目過程檢查中形成的檢查結(jié)論。

　　3. 效益評(píng)估的目的是對(duì)項(xiàng)目管理部前一施工階段目標(biāo)成本控制情況作一評(píng)價(jià)，以分析項(xiàng)目管理部對(duì)公司、工經(jīng)部下達(dá)的目標(biāo)成本完成情況及水準(zhǔn)，為項(xiàng)目管理部的分階段考核提供完整、真實(shí)、可靠的依據(jù)。

　　4. 業(yè)績評(píng)估的工作步驟如下：

　�、女�(dāng)項(xiàng)目管理部分階段施工或合同標(biāo)的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束后兩周內(nèi)，由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，組織項(xiàng)目管理部相關(guān)人員填寫《XX項(xiàng)目部XX階段業(yè)績評(píng)估表》，報(bào)工經(jīng)部。

　�、乒そ�(jīng)部在收到項(xiàng)目管理部“評(píng)估表”的一周內(nèi)應(yīng)對(duì)該項(xiàng)目的目標(biāo)成本完成情況作出評(píng)價(jià)，且評(píng)價(jià)人應(yīng)在“評(píng)估表”上簽字。工經(jīng)部評(píng)估結(jié)束后應(yīng)立即將“評(píng)估表”送公司。

　　⑶公司在收到工經(jīng)部初審的“評(píng)估表”后的兩周內(nèi)，組織公司相關(guān)部門對(duì)項(xiàng)目管理部目標(biāo)成本完成情況進(jìn)行復(fù)審并形成最終評(píng)估意見及考核意見送公司經(jīng)理室�？己艘庖娊�(jīng)公司經(jīng)理室批準(zhǔn)后作為對(duì)項(xiàng)目管理部階段兌現(xiàn)的主要依據(jù)。

　　5. 對(duì)項(xiàng)目管理部的考核

　�、殴緦�(duì)所屬項(xiàng)目管理部的考核，實(shí)行目標(biāo)責(zé)任管理考核。當(dāng)項(xiàng)目管理部實(shí)現(xiàn)了公司和工經(jīng)部下達(dá)的成本目標(biāo)和其他經(jīng)營管理目標(biāo)，或在公司和工經(jīng)部的過程檢查中確認(rèn)成本處于受控狀態(tài)時(shí)，每月核發(fā)責(zé)任預(yù)發(fā)工資;當(dāng)目標(biāo)完成后經(jīng)效益評(píng)估和考核，確認(rèn)在目標(biāo)成本下有降本事實(shí)的給予超利獎(jiǎng)勵(lì)。

　�、茖�(duì)各項(xiàng)目管理部的分配采取月度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎(jiǎng)勵(lì)、責(zé)任到位的辦法。階段考核分目標(biāo)責(zé)任考核和盈利評(píng)估(審計(jì))兩個(gè)方面，目標(biāo)責(zé)任考核主要考核對(duì)公司、工經(jīng)部下達(dá)目標(biāo)的達(dá)成程度和運(yùn)作質(zhì)量，盈利評(píng)估(審計(jì))主要指在公司下達(dá)的目標(biāo)成本下，是否有降本事實(shí)，對(duì)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成本下的降本，原則上按4：6分成，即公司(工經(jīng)部)提取超利部分的40%，項(xiàng)目管理部提取超利部分的60%。

　�、琼�(xiàng)目管理部的收入構(gòu)成：

　�、� 項(xiàng)目管理部收入=核定的責(zé)任預(yù)發(fā)+審定的超利獎(jiǎng)勵(lì)

　�、� 超利獎(jiǎng)勵(lì)=(目標(biāo)成本-實(shí)際成本)*分成系數(shù)

　�、� 超利兌現(xiàn)=超利獎(jiǎng)勵(lì)*項(xiàng)目資金到位率

　　④ 項(xiàng)目經(jīng)理超利分成獎(jiǎng)勵(lì)=項(xiàng)目部超利兌現(xiàn)數(shù)*8%

　�、� 項(xiàng)目部其他人員超利分成獎(jiǎng)勵(lì)=項(xiàng)目經(jīng)理提出的分配預(yù)算(額度按考核結(jié)果明確后的兌現(xiàn)數(shù))

　�、� 考慮到工程施工的特殊性，對(duì)項(xiàng)目部在施工過程中運(yùn)用索賠等方式產(chǎn)生的經(jīng)營利潤，在項(xiàng)目部完成公司下達(dá)的利費(fèi)目標(biāo)前提下有超利費(fèi)事實(shí)的，該部分經(jīng)營利潤同樣予以分成。

　�、瓤紤]到工程項(xiàng)目施工的連續(xù)性和完整性，一般情況下，基礎(chǔ)階段兌現(xiàn)該階段超利兌現(xiàn)數(shù)的30%，結(jié)構(gòu)、粉刷階段兌現(xiàn)50%，竣工收尾階段經(jīng)清核后兌現(xiàn)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)的余額。

　�、煞殖瑟�(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)應(yīng)與項(xiàng)目資金到位的情況直接掛鉤，當(dāng)項(xiàng)目資金到位數(shù)小于實(shí)際成本時(shí)暫不考慮兌現(xiàn)(不含公司批準(zhǔn)的合同墊資數(shù));當(dāng)項(xiàng)目資金到位數(shù)小于公司規(guī)定的收取標(biāo)準(zhǔn)，大于實(shí)際成本時(shí)，按到位比例兌現(xiàn)。

　　⑹當(dāng)評(píng)估、考核結(jié)束后，根據(jù)公司下達(dá)的兌現(xiàn)數(shù)，由項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)分配名單和分配金額，并填寫《XX項(xiàng)目管理部XX階段責(zé)任獎(jiǎng)勵(lì)分配表》，報(bào)工經(jīng)部審批，分配結(jié)束后報(bào)公司人事部備案。